Ansiedad y trabajo

La capacidad para lidiar con lo desconocido, las dudas sobre nuestra competencia individual, la angustia y la ansiedad se suman a la ansiedad y al trabajo.  Se necesita apoyo para la ansiedad en el trabajo.La ansiedad y el trabajo es un tema poco discutido. Estrés, sí. Pero no ansiedad. Sin embargo, el trabajo conlleva mucha ansiedad. Nuestro éxito o fracaso se basa en nuestra capacidad para lidiar con lo desconocido. Las dudas sobre nuestra competencia individual nos atraviesan a todos. Algunas de las tareas que tenemos que realizar pueden ser desagradables, angustiantes o irritantes.

En los últimos cincuenta años, un campo de investigación creciente se ha centrado en cómo se manejan estas ansiedades en las organizaciones. Isabel Menzies Lyth (1959) realizó un estudio fundamental sobre un proyecto de consultoría que realizó con un hospital universitario de inglés. El problema que se presentaba era la preocupación expresada por el personal superior de que la formación de las estudiantes de enfermería se basaba más en las demandas laborales del hospital que en las necesidades de formación de las enfermeras. Lo que descubrió fue un nivel extremadamente alto de angustia y ansiedad dentro del personal de enfermería, tan alto de hecho que alrededor de un tercio de los estudiantes de enfermería se fueron cada año por su propia voluntad.

Su observación inicial fue que el trabajo de enfermería en sí mismo produce una ansiedad excepcional. Las enfermeras trabajan con personas enfermas o moribundas. Las decisiones equivocadas pueden tener consecuencias devastadoras. Las enfermeras deben responder a la familia angustiada del paciente. Muchas tareas son desagradables o repulsivas.

También observó que la forma en que se organizaba el trabajo parecía encaminada a contener y modificar esta ansiedad. Por ejemplo, existía la creencia dominante de que si la relación entre la enfermera y el paciente era cercana, la enfermera experimentaría más angustia cuando el paciente fuera dado de alta o falleciera. Las prácticas laborales fomentaron la distancia. Se requirió que las enfermeras realizaran algunas tareas especializadas con un gran número de personas, restringiendo así el contacto con cualquier paciente. Era común llamar a los pacientes por su condición – «el hígado en la cama 14» – en lugar de su nombre propio. De manera similar, el peso de la responsabilidad de tomar una decisión final se mitigó de varias maneras. Incluso las decisiones intrascendentes se revisaron y volvieron a verificar. Las tareas se «delegaron» en la jerarquía, con el resultado de que muchas enfermeras estaban haciendo un trabajo muy por debajo de su competencia y posición. En algunos casos, los subordinados se mostraron reticentes a tomar decisiones; en otros, no existían directrices para implementar la delegación.

Estos procedimientos parecían análogos a los mecanismos de defensa individuales. Mientras protegían a las enfermeras de sus ansiedades originales, crearon otras nuevas. Por ejemplo, las enfermeras y las estudiantes de enfermería en particular, recibieron listas de tareas simples sobre las que tenían poca discreción sobre cómo realizarlas. En consecuencia, ¡despertarían a los pacientes para darles pastillas para dormir! Despertaron a los pacientes temprano en la mañana para lavarse la cara antes de que llegaran los médicos, a pesar de sentir que estarían mejor durmiendo. En las entrevistas, las enfermeras expresaron su culpa por haber practicado una mala enfermería a pesar de haber realizado los procedimientos al pie de la letra. Sabían que no se ocupaban de las necesidades de los pacientes, sino de las necesidades del sistema.

Menzies Lyth argumentó que partes sustanciales de la organización del hospital constituían defensas sociales (Jaques, 1955) que ayudaban a las personas a evitar la ansiedad. La dirección de enfermería no hizo ningún intento directo de abordar el tema de las experiencias que provocan ansiedad y desarrollar la capacidad de las enfermeras para responder a la ansiedad de una manera psicológicamente saludable. Por ejemplo, no reconocieron que la muerte de un paciente afectó a las enfermeras ni brindaron apoyo para lidiar con esta y otras angustias. En cambio, se desarrolló la lógica de que una «buena enfermera» era «distante».

Menzies Lyth propone que una organización está influenciada por cuatro factores principales: (1) su tarea principal, incluidas las presiones y relaciones ambientales relacionadas. (2) las tecnologías necesarias para realizar la tarea, (3) la necesidad de los miembros de satisfacción social y psicológica, y (4) la necesidad de apoyo para lidiar con la ansiedad. Ella sostiene que la influencia de la tarea y la tecnología a menudo se exagera, y que el poder de las necesidades psicológicas de los miembros generalmente se subestima como una fuerza influyente. La tarea y la tecnología son el marco, los factores limitantes. Dentro de esos límites, la cultura, la estructura y el modo de funcionamiento están determinados por las necesidades psicológicas.

Si no se proporciona apoyo para la ansiedad, las personas aún encontrarán formas de asegurarse de que sus ansiedades se alivien. Sin embargo, el proceso será inconsciente y encubierto, y las defensas desarrolladas contra la ansiedad se incrustarán en la estructura y cultura de la organización. Como vimos con las enfermeras, estas defensas pueden funcionar en contra de las necesidades de la tarea principal. Puede que no tengan sentido. Pero son un aspecto de la realidad de la organización al que todos deben adaptarse o salir.

Entonces, si miramos los procesos y la cultura de cualquier organización, ¿tienen más sentido desde una perspectiva de productividad racional o pueden explicarse mejor como defensas sociales? ¿Qué pasa con los procedimientos burocráticos gubernamentales? ¿Qué pasa con la cultura actual de cargas de trabajo pesadas y largas jornadas? Al igual que con las prácticas de enfermería, ambas están bien implementadas y muchas personas se quejan de ellas.

El punto sorprendente que surge del estudio de Menzies Lyth es cuán profundamente comprometidos estamos todos en la forma en que se hacen las cosas. Aquellos de nosotros que trabajamos para introducir cambios en las organizaciones debemos ser sensibles a cuán dependientes somos de las defensas sociales. Debemos reconocer la función activa que cumplen muchos procesos disfuncionales en la vida psicológica de los miembros si queremos mantenernos anclados en la realidad de lo difícil que es lograr el cambio.

Referencias

Menzies Lyth, Isabel. «El funcionamiento de los sistemas sociales como defensa contra la ansiedad», en Containing Anxiety in Institutions, Free Associations, Londres, 1988. págs. 43-85.

Jaques, «Social Systems as a Defense Against Persecutory and Depressive Anxiety», en New Directions in Psychoanalysis, Klein, Heimann y Money-Kyrle, Eds., Tavistock Publications, Londres, 1955. pp 478-498.

© 2001 Todos los derechos reservados. Los autores son Brian Nichol y Lou Raye Nichol or llame al (919) 303-5848.

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